2021年，云南省投资控股集（jí）团（tuán）有限公司（以下简称“云（yún）投集团”）成功荣（róng）登《财富》世界（jiè）500强榜单，位列第471位。这一里程碑式的成就（jiù）标志着云南省（shěng）首（shǒu）次涌（yǒng）现出一家世界500强企业。2022年，云投集团再（zài）度入（rù）选（xuǎn）世界（jiè）500强，排名（míng）上升至第447位，这一连续两（liǎng）年上升的成绩是云南省企业（yè）发展史上（shàng）的（de）重（chóng）要里（lǐ）程碑。然而，云投集团是否已实（shí）现了“从优（yōu）秀（xiù）到卓越”的跨（kuà）越呢？

作为云南省属大型企业，云（yún）投集团是云南省经济稳定发（fā）展的重（chóng）要（yào）支柱，凭借明显的（de）资金、技术（shù）和（hé）规模优势在行业中（zhōng）占据显（xiǎn）要地位（wèi）。在行业（yè）资源整合、集（jí）成（chéng）创新和对配（pèi）套产业的拉动作用方面，云投集团（tuán）展现出强大的能（néng）力（lì）。云投集团已成为云南省（shěng）现代（dài）产业发展的顶梁柱。

文章旨（zhǐ）在探讨云投集团如何实现“从优秀（xiù）到卓（zhuó）越（yuè）”的跨越，若已跨越，则（zé）深入（rù）分析其关键成功路（lù）径（jìng）；若还未实（shí）现跨越（yuè），则探索其潜在的跨越之道。无（wú）论何种（zhǒng）情况，这些研究成（chéng）果都将（jiāng）为云南省其他国企提（tí）供借鉴和参考，助力实现国企的（de）高质（zhì）量发展。 

一、研（yán）究方（fāng）法和结论

在介绍文（wén）章研（yán）究方法之前，先介绍吉姆•柯（kē）林斯《从（cóng）优秀到卓越》（英文书名“Good to Great”）的独特之处。本书（shū）是一本不可或缺（quē）的经（jīng）典著作，与中文书名不（bú）太一样，这本书其实探讨的是（shì）一（yī）家业绩平平的公司（sī）如何实现从“平庸”到卓越的跨越，这里的“good”并非我（wǒ）们理解的（de）“优秀”，可以理解为有（yǒu）一（yī）定成绩，但仍处于平庸状态。与通（tōng）常（cháng）的商业畅销书研究明星企业的兴起历程并总结其成功原因不同，本（běn）书提供了一种严谨（jǐn）的（de）方法，通过分析（xī）和揭示那些实现成功跨越的企业的共同（tóng）特征，提出企业“从优（yōu）秀（xiù）到卓越（yuè）”必备的管理要（yào）素（sù）。

柯（kē）林斯团队（duì）采用了独特的研究方法：一是严格（gé）界定“Good to Great”的标准（zhǔn）：公司要有30年以（yǐ）上的历史，前15年，累积股票（piào）收（shōu）益率要小于或等于市场平均水平（píng）（足够平庸（yōng））；而后15年，累积股（gǔ）票收益率要达到市场平均（jun1）水平的（de）3倍以上（足够卓越）。

二是（shì）精心挑选出两组（zǔ）对照公司，设置对照组。第一组从来（lái）没有实现跨越；第二组是未能保持卓（zhuó）越（yuè）的（de）公司（sī），昙花（huā）一（yī）现。柯林斯团队的（de）任（rèn）务，就是要找出（chū）究竟有哪些管理要（yào）素，是实现跨越的（de）公司都具备的，同（tóng）时两组对照公司都不具备。整个研究工（gōng）作耗时5年，他（tā）们最终得出一个（gè）激动人心的结论（lùn）：“从优秀到卓越（yuè）”，确实（shí）是有章（zhāng）可循（xún）的。

我（wǒ）们选取云投集团作为研究对象的原（yuán）因（yīn），一是云投集团是云（yún）南省首家“世界500强”企业，具有（yǒu）较强的代表性；二是（shì）云（yún）投集（jí）团具备省属国企普遍的（de）特点，具有（yǒu）较大的参考性；三是云投集（jí）团已（yǐ）有26年的（de）发展（zhǎn）历史（shǐ），具（jù）有（yǒu）较长周期，其发展排除偶然的运气（qì）成（chéng）分，以及（jí）个（gè）别领导人（rén）的因（yīn）素。

鉴于（yú）2007年由云南省开发投资（zī）有限公司更名为云投（tóu）集团，集团定（dìng）位也随之改（gǎi）变，故我们选（xuǎn）取（qǔ）2008年（nián）-2022年《财（cái）富》世界（jiè）500强榜单（dān）中（zhōng）分（fèn）布在中国的企业（包括中（zhōng）国香港和中国台湾），计算它们的净资产收益（yì）率ROE的中位值（zhí）作为市（shì）场水平，用云投集团的（de）ROE与之对比。

借鉴柯林斯的标（biāo）准，我们界定（dìng）“从优秀到（dào）卓越”的标准是：前8年（2007-2014年）公司（sī）的ROE必须小于或（huò）等于（yú）市场ROE的中位值；后（hòu）7年（2015年-2021年）公司的ROE必须达（dá）到市场ROE中位值（zhí）的3倍（bèi）。同时满足这两个条件，说明公司实（shí）现（xiàn）了真正的“从优秀到卓越”的跨（kuà）越。

根据研究发现，云投集团在这15年的发展历程（chéng）中（zhōng），未能（néng）跨越至（zhì）卓越的状（zhuàng）态，始（shǐ）终（zhōng）停留在（zài）“good”水平上（shàng）。与市场中位值相比（bǐ），云（yún）投集（jí）团跨越卓（zhuó）越（yuè）之路（lù）还很遥远，亟需在（zài）关键要素上进行深入思考和重大改进。

用（yòng）云投集团（tuán）营（yíng）收增长率与世界500强分（fèn）布在中国（guó）的企（qǐ）业的营收增长率（lǜ）对比发现（xiàn），云投（tóu）集团在2007-2014年排名稳定靠前，营收也处（chù）于高（gāo）速增长阶段。2014年（nián）以后，营收增速（sù）变慢（màn），排名较为波动。

 

用云投集（jí）团（tuán）净（jìng）利润增长率与（yǔ）世界500强分布在中国的企业的净利润增长（zhǎng）率对比发现，云投集（jí）团（tuán）净利润增（zēng）长率较为波动，在2007-2011年（nián）这个阶段，排（pái）名靠前（qián）。而2011年之后，排名较为波动（dòng），净利润增速不稳定。

二、云投集团现状分析

云（yún）投（tóu）集（jí）团是云南省政府（fǔ）的（de）投资主体、融资（zī）平（píng）台（tái）和经（jīng）营（yíng）实（shí）体（tǐ），经营业务范围包括（kuò）经营和（hé）管（guǎn）理省级基（jī）本建设资金和省级专项建设（shè）基金，投资涉及信息产业、金融、大健康、铁路建设运营、能源、石化燃气、文化旅游（yóu）等多个领域。 

（一）业务（wù）布局多元（yuán）不相关

云投集团三大收入（rù）来（lái）源是（shì）商贸劳（láo）务、制造业、石油化工。

1、商贸劳（láo）务的（de）贸易（yì）业务（wù）主要由云南能投下属的云南（nán）能（néng）投物（wù）流有限公司、云南（nán）能（néng）投对外能源（yuán）合作开发有（yǒu）限公（gōng）司和云（yún）南（nán）能源达进出口有限公司（sī）负责运营，开展的能源贸易品种（zhǒng）主要包括钢材、煤炭、金属、建筑材料及砂石料等。虽然该部分业务收入增长，但（dàn）各产（chǎn）品（pǐn）毛利率仍（réng）处于较（jiào）低水平。

2、制造业收入包含（hán）民爆、贵金属（shǔ）、林纸产（chǎn）品收入等。民爆业务（wù）运营主（zhǔ）体为戎（róng）合控股。贵金属业务由贵研铂业（yè）负责运营。林纸产业（yè）主要由云景林纸负责（zé）运营（yíng）。

 

3、石油化工业务经营主体主（zhǔ）要包括（kuò）云南（nán）石（shí）化下（xià）属（shǔ）云南（nán）云投版纳石（shí）化有限责任公司（sī）和云投中裕能源。云南（nán）石化贸易业务毛（máo）利率低（dī），加之负债（zhài）水平较（jiào）高，2021 年（nián）仍（réng）为亏损状（zhuàng）态。

由（yóu）于其主营业务多元不相关（guān），以（yǐ）及涉足行业的广泛性和企业数量的多样（yàng）性，导（dǎo）致决（jué）策链（liàn）条冗长，面临（lín）巨（jù）大的管（guǎn）理压力。同时对多元业务的管控较为行（háng）政（zhèng）化，放权（quán）授权（quán）机制欠缺（quē）。此外，主营业务（wù）的毛（máo）利率较低，市场（chǎng）竞争力较（jiào）弱，许多业务虽（suī）然增加了收入，但未（wèi）能实现相应的利润增长。 

（二（èr））贡献经营（yíng）性现（xiàn）金流的产业有限

值得注意的是，云投集（jí）团未（wèi）向（xiàng）云南能投、贵研铂业、戎合控股（2023年已出让）、云南（nán）金控、股权公司（sī）派驻董事和高级管理人员，因此对上述公（gōng）司管（guǎn）控能力一般。剥（bāo）离这些公司后，云投集团实力大打（dǎ）折扣。云南旅（lǚ）投、云南数投自 2020 年起持（chí）续呈亏损状态，云南（nán）医投、云南石化自 2016 年起持（chí）续呈（chéng）亏损状态。云南铁投或（huò）是云投集团（tuán）利润（rùn）贡（gòng）献来（lái）源。

通过数据分析发现，云南能投集团对（duì）云投集团经营性（xìng）现金流净（jìng）额贡献较大，贡献（xiàn）率连续5年超过55%，云南能投（tóu）是云投集团主要的经（jīng）营性现金流来源。若再剔除其他管控能力一般的（de）公司，可以预见，云投集（jí）团（tuán）的自身的（de）造血能力弱，经（jīng）营性现金流不佳（jiā）。

（三）吸引产业领军人（rén）物的机制有待形成

云投集团在业务上拥有广泛多元的覆盖（gài），但根据过（guò）往招聘信息分析，其市场化方式（shì）吸引产业（yè）领军人物的做法相对较（jiào）少，同时其（qí）激励（lì）约束机制也显得相对滞后。考虑（lǜ）到云投集团所（suǒ）涉（shè）及的业（yè）务多为（wéi）市场化业务，并面临充分（fèn）竞争的市场，为（wéi）了（le）承（chéng）担省属国企的（de）功能（néng）定位，必须进行相（xiàng）应调整（zhěng）。这（zhè）包（bāo）括采用市场化的方式选聘领导（dǎo）人，建（jiàn）设高水平的人才高地，摒弃（qì）行政化（huà）的观念（niàn），不（bú）受论资排（pái）辈（bèi）的约束，真正落实“职业经理人赛马不相马（mǎ）”的（de）机制。

云投集团的企业负责人应（yīng）该（gāi）是（shì）最懂产业运营的（de）资深经理人，必须以选贤（xián）任能为（wéi）原则（zé），全球（qiú）招（zhāo）募行业（yè）领军人物（wù），彰显国（guó）企的担当精神，实现（xiàn）高质量的转型发展。 

三、云投集团（tuán）的跨越之道

柯林（lín）斯团队经过5年的研究，确定（dìng）了企业（yè）实现跨越的（de）关键（jiàn）要素，分别是第（dì）五级经理人（rén）、刺猬理念和飞轮效应。针（zhēn）对云（yún）投集团，我们可以探讨如何（hé）应用这（zhè）三个关（guān）键因素实现伟（wěi）大跨越（yuè）。 

跨越之道一：培养企（qǐ）业（yè）家精神，建（jiàn）设（shè）职业化团（tuán）队

从根本来说，人（rén）事决策对企业的影响力最大，决定生产力的是人，国企领导（dǎo）人（rén）是（shì）企业（yè）的塑造师，也是企业的（de）天（tiān）花板。具有企业家精神的（de）领导，对（duì）应的关键词就是第五级经理（lǐ）人，也就是处于能（néng）力金字塔最顶端的（de）领导（dǎo）者（zhě）。但他们和叱咤风云的商界精英完（wán）全不同，他们一般都具有双重人格特质：极度谦逊的为人和极度坚定（dìng）的（de）意（yì）志。

极度谦逊的为人，意味着（zhe）不以自我为中心，不（bú）会自我膨胀，所追求的（de）是（shì）实现崇高（gāo）的（de）目标，而不是个人的财富和名气；

极（jí）度坚定的意志，意味着（zhe）他有（yǒu）极（jí）强的自我驱动（dòng）力（lì），有（yǒu）为（wéi）了（le）实现伟大目（mù）标（biāo）而扫除一切障（zhàng）碍的决心和勇气。

这种人（rén）格特质（zhì）造就了一种独特的归因（yīn）模式：取得（dé）成功时把功劳（láo）归于（yú）别人或者运（yùn）气，遇（yù）到挫折时从自己身上找原（yuán）因（yīn）。

在现代企业管理中，第5级经理人是通过阶梯式（shì）培养（yǎng）来发展的。企业采（cǎi）用逐级培养的方式，从第1级到第5级逐步提升，形成了（le）一个相（xiàng）互（hù）支撑的发展体系。这种阶梯培养模式有助于确保企业高层管（guǎn）理（lǐ）团（tuán）队的稳定性（xìng）和（hé）连（lián）续性，同（tóng）时为组织内（nèi）部培养和选拔高素（sù）质的（de）领导（dǎo）人才（cái）提供了有效的机制和平台（tái）。 

案例一（yī）：GE的人才（cái）战略

美国通用电气公司（General Electric，简称GE）作（zuò）为百年企业（yè），积淀了众多辉（huī）煌成（chéng）就，其成功（gōng）的背（bèi）后离不开卓越（yuè）的人才战略（luè）。多（duō）年来（lái），GE始终（zhōng）注重人（rén）才的培（péi）养（yǎng）和发（fā）展（zhǎn），这（zhè）一持（chí）续（xù）而专注的（de）战略投入为其取得了（le）显（xiǎn）著（zhe）的业绩（jì）。优（yōu）秀的人（rén）才战略成为GE不（bú）断前进、持（chí）续繁（fán）荣（róng）的支（zhī）撑力（lì）量（liàng），使（shǐ）其能够在不（bú）断变革的市场（chǎng）竞争中保（bǎo）持领先（xiān）地位，持（chí）续拓展业（yè）务（wù）领域，为企业的长期发展（zhǎn）奠定了坚实的基础。

培养长期稳（wěn）定的公司领导层，是GE公司（sī）能够持续快速发（fā）展的关键。GE公司有一支具有战略眼（yǎn）光、丰富经（jīng）验和出色领导（dǎo）能力的团队（duì）。这个班子的突出（chū）特点是：

一（yī）是精干高效；

二是结构合理。公司最高（gāo）领导层是从不同业务部门晋升上来的，具有不（bú）同的专业知识、不同（tóng）的（de）业务（wù）经验或领（lǐng）导方式（shì）；

三是授权到位。公司班子领导成员各负其（qí）责，各司（sī）其（qí）职，每个成（chéng）员都集中精力管好自己负（fù）责的工作；

四是相对稳（wěn）定，每位董（dǒng）事长（zhǎng）平均任职（zhí）13.75年。

一个优秀的管理者“可以提升整个团队（duì）的业绩”。GE在培养公司高层管理人才（cái）上，舍（shě）得花（huā）本钱、下功夫。采取分层次、分阶段的培训，总（zǒng）共（gòng）培训了约6000名高级管理人（rén）员。

第一个层次，是培训各部门（mén）和分公司选拔推荐的有发展潜力（lì）的（de）32-35岁（suì）年（nián）龄段的专（zhuān）业和（hé）管（guǎn）理人员，为（wéi）公司（sī）主管级（jí）的（de）管理人员队伍（wǔ）提供后备人才；

第二个层次（cì），是培训36-38岁年龄段的主管级的（de）专业（yè）和管理人员，为公（gōng）司高级主管级管理人员队伍提供后备人才；

第（dì）三个层次，是培训40-50岁年龄（líng）段的高级主（zhǔ）管（guǎn）级管理（lǐ）人员，为公司副总裁级高级管（guǎn）理人员队伍提供后备（bèi）人才。

这种“金字塔”式的（de）人（rén）才培训（xùn）结构，培养造就了GE公司具有世（shì）界一流水平的高级管理人员队伍，特别是各部（bù）门的CEO。 

跨越之道（dào）二：高度聚焦主业，发挥核心（xīn）优势（shì）

第（dì）二个关键因素是专注于一项重（chóng）大任（rèn）务。柯林斯的研究发现（xiàn），那些未能成功跨（kuà）越（yuè）的（de）公司往往试图（tú）同时（shí）进行多个任务，但由于缺乏一致（zhì）性和耐（nài）心，最终导致（zhì）失败。而（ér）卓越的公司则（zé）专注于（yú）一项重大任（rèn）务，并坚持不懈地追求。虽然（rán）这看起（qǐ）来（lái）很简单，但实际上需要从三个方面进行深入（rù）思（sī）考：

一是我（wǒ）们需（xū）要确定（dìng）自己最擅长的事情是什么（me）。这需要对组织的核心能力（lì）和（hé）优势进行准确（què）定位，明（míng）确（què）在哪个领域（yù）具（jù）有独特的（de）竞争优势（shì）。

二是（shì）我们需要确定对什么事（shì）情最感兴趣。这涉及到（dào）组织的价值观和使命（mìng），以（yǐ）及领（lǐng）导者和（hé）团队成员的（de）兴（xìng）趣和激情所在。通过与（yǔ）组织的愿景和目标相契合，可以增强团队的凝聚力和动力（lì）。

三（sān）是我们需要思考如何从这项（xiàng）任（rèn）务（wù）中获（huò）得（dé）最大回报。这需要（yào）进行（háng）全面的战略规划和资（zī）源分配，以（yǐ）确保在（zài）实（shí）施过程中能够最大限度地（dì）实现经济和社会效益（yì）。同时，还需要（yào）考虑如何持续创新和（hé）优化，以提（tí）高任务执行的效率和成果。

这三个问题（tí）就像（xiàng）是（shì）三个圆环，企业最应该去干的那一件大（dà）事，就是这三个（gè）圆环的交集。 

案例二（èr）：迪士（shì）尼的幸福产业体系

迪士尼公司的产业逻（luó）辑是（shì）一个开放而又立体交（jiāo）叉的（de）模式（shì），以（yǐ）动漫影（yǐng）视为（wéi）龙（lóng）头，将（jiāng）相关业务迅速扩展到其（qí）他（tā）领域，构成了迪（dí）士尼（ní）的产业链身部分，进而发（fā）挥交叉促销的效用。迪士（shì）尼业务看似（sì）多元（yuán）分散，实则是高（gāo）度（dù）相（xiàng）关（guān）的。

迪士尼（ní）通过IP的长期（qī）积累，将这些IP运用到（dào）各个领域，包括电（diàn）影、电视剧、主（zhǔ）题（tí）公园、游戏（xì）、消（xiāo）费（fèi）品等，形成了一个（gè）完整的（de）产业链。

迪士（shì）尼的（de）产业体（tǐ）系有以（yǐ）下四个特（tè）点：

一是内容（róng）为王（wáng），迪士尼（ní）拥有超（chāo）过 2000 个角色和无数故（gù）事，涵盖了（le）不同年龄段、文化圈层（céng）和（hé）国界的观众，通过优秀的讲故（gù）事能力（lì）来吸引和留住（zhù）用户。

二是品牌忠诚度（dù），迪士尼利用怀（huái）旧营（yíng）销和情感连接来培养用（yòng）户对其品牌的认（rèn）同和喜爱（ài），通过多种体验（yàn）方式来（lái）满足用户（hù）的需求和（hé）期望。

三是多元化收入（rù），迪士尼通过（guò）不同的业（yè）务（wù）领域和渠（qú）道来实现其内容和 IP 的（de）多次变现（xiàn），形成了（le）稳（wěn）定而持（chí）续（xù）的收（shōu）入来源。

四是战略收购，迪士尼（ní）通过收购（gòu）皮克（kè）斯、漫威、卢卡（kǎ）斯影业等（děng）知名公司来扩大（dà）其内容库和市场份（fèn）额，增强其竞争力和创新力。 

跨越之（zhī）道三（sān）：构建系统业务逻辑，打造飞轮效应

第三个关键因素，就（jiù）是飞轮效应，它是实现跨越的动力（lì）机制。实现（xiàn）跨越靠的是（shì）朝（cháo）一（yī）个方向持续不断地推动（dòng）轮子（zǐ），是所有努力（lì）的合力最终让（ràng）轮子飞转（zhuǎn）起来。这（zhè）些变革（gé）不是声势浩大的宣布（bù）某个宏伟计划、实施（shī）某（mǒu）项重要并购（gòu）、进（jìn）军某（mǒu）个（gè）全新领域等，而是悄然发生的，有可能连当事人都没有发觉。

案例三（sān）：亚马逊的“飞轮（lún）理（lǐ）论”

亚马逊的成长（zhǎng）轨迹是飞轮效应的（de）典型示范（fàn）。从1997年上（shàng）市开始（shǐ），公司（sī）连续十多年处于亏损状态，直（zhí）到2015年才开始（shǐ）盈利。在此之后，亚马逊市值迅速增长。

亚（yà）马逊通过坚持重视客户体（tǐ）验、培育（yù）第（dì）三方卖家、提供云服务等费力的（de）策（cè）略，构建了一个完整而庞大的业务逻辑，这（zhè）在很长一（yī）段（duàn）时间内并（bìng）未带来现金（jīn）收入（rù）。这些策略相互协（xié）作，默（mò）默积累动量，最终使得亚马逊（xùn）巨轮加速、势不可挡（dǎng）。

 

亚马逊的飞轮理论由以下几个关（guān）键要素组成：

一是客户体验：通过提供便捷的购物体验、广泛的商品（pǐn）选择、高品（pǐn）质的服务以及快速的（de）配送，吸引更多的客户。

二是丰富的产品与（yǔ）服务：通过不断扩展产（chǎn）品和服务（wù），满足用户多样化的（de）需求，进一步增强客户黏性和（hé）忠诚（chéng）度。

三是引入第三方卖家：亚（yà）马逊积极吸引第（dì）三方卖家加入平（píng）台，丰富商品种类，扩大产品选择，增加销售额，形成良性循（xún）环。 

综上所述，本文采用《从优秀到卓（zhuó）越》的研究方法，对（duì）云投集（jí）团的现状（zhuàng）进行了分析。尽管云投集团还未实现“从优（yōu）秀到卓越”的跨（kuà）越，但作为云南（nán）省极（jí）具代表（biǎo）性的企业，我们深入探讨（tǎo）了其潜在的跨越之道（dào），旨在为云南省其他国企（qǐ）提供宝（bǎo）贵的借鉴和参考（kǎo），为（wéi）云南经济应对风（fēng）雨（yǔ）挑战、迈（mài）向高质量（liàng）发展做出贡献。